在大流行的早期阶段，许多 B2B 公司将远程交互视为临时补丁，一种在销售代表被限制在其家庭办公室时与客户保持联系的方式。现在，很明显全渠道将继续存在，许多企业还没有为这种永久性变化做好准备。
麦肯锡最新的研究表明，三分之二的美国买家在其决策过程的不同阶段选择远程人工交互或数字自助服务，例如识别、搜索、审查和评估新供应商，以及订购和重新订购。虽然这种转变部分是由与疫情相关的封锁和距离要求推动的，但它与大流行之前的更大趋势相一致。在过去五年中，B2B 买家使用的渠道数量翻了一番，从 2016 年的 5 个增加到 2021 年的 10 个。惊人的 94% 的受访者表示，新的全渠道销售模式与或更有效比，以前的销售模式。
尽管 B2B 买家对全渠道互动充满热情，但他们也非常清楚他们想要从供应商那里得到什么——如果没有提供“必备品”，他们非常愿意转换。例如，如果不提供性能保证，82% 的 B2B 决策者会积极寻找新的供应商。获得全渠道权利的玩家不仅可以吸引新客户，还可以保留现有客户，从而提高收入、降低服务成本、提高客户满意度并降低客户流失率。
对每个客户的全面了解是关键
B2B 买家期望获得与他们在个人生活中购物时相同水平的全渠道服务和灵活性。他们希望能够在购买过程中不断前进，从一个渠道跳到另一个渠道。他们可能会首先在供应商的网站或社交媒体平台上研究他们的选择。当问题出现时，他们希望能够在几个小时内打开聊天、致电销售代表或收到回电，并且他们希望销售代表能够快速了解他们的历史记录，前提是他们已同意数据收集。他们可能希望专家在他们的工厂现场与他们会面，以便为他们的目的选择完美的产品或解决方案。
许多 B2B 参与者在实施全渠道交互时遇到了困难，因为他们将渠道视为孤岛（“多渠道”），而不是客户可能希望在决策过程的不同阶段或在不同点使用的一组相互关联的工具。与供应商的关系（“全渠道”）。为了实现无缝的端到端全渠道旅程，B2B 参与者必须创建每个客户的全面视图并跨渠道传递一致的信息。成功的全渠道卖家使用 CRM 工具来提供整个客户旅程的可见性。这些工具使他们能够结合来自不同销售部门和渠道的潜在客户。基于这种透明度，他们可以为客户创造无缝体验，并且无论客户最终在何处进行购买，他们都可以奖励销售代表。
转向全渠道销售的五个成功因素
我们已经观察到从多渠道模型（多个渠道并存）到完全集成的全渠道模型成功过渡的五个要素。成功企业实现这一转变的共同因素是以客户为中心、整体方法、积极主动的渠道冲突管理、强大的数字基础以及跨职能部门的敏捷协作。
以客户为中心： 为了创建无缝且引人入胜的客户旅程，先驱者将客户及其需求置于其全渠道产品的中心。在美国，超过一半的 B2B 公司进行了广泛的初步研究，以更好地了解客户的决策旅程，表现最好的公司比增长缓慢的公司更有可能这样做。他们审查交易日志并进行有针对性的研究，以清楚地了解客户在每个接触点和决策过程阶段的偏好。他们建立全面、完全集成的客户档案并管理跨渠道的关系。例如，一家大型科技公司面临来自规模较小、高度以客户为中心的竞争对手的压力。作为回应，该公司重新构想了其客户体验，并通过设计将客户重新置于其活动的中心，构建和运营数字客户体验平台。与 450 多家客户进行了相应的试点，以更好地识别客户需求并提供更有针对性的解决方案建议。该计划提高了满意度，减少了客户流失，并提升了数字销售。整体方法： 在过去的一年中，三分之一的 B2B 公司重新定义了每个销售渠道在公司整体上市战略中的作用。一家特种化学品公司针对公司业务模式和客户群的特定需求和特点制定了全面的 B2B 全渠道战略。该过程涉及建立三个不同的销售渠道（现场销售、内部销售、分销）和明确的渠道分配方法。为了打造真正全面的方法，渠道在客户旅程中由三个支持功能补充，跨越所有渠道并实现无缝体验：
建立了潜在客户生成角色，通过市场扫描和利用商业智能在所有渠道中大规模生成潜在客户。
通过多个数字平台（包括公司的网站、社交媒体资料和电子商务门户网站）升级了在线形象，以满足客户在整个数字购买过程中的需求。
专门的客户服务团队支持客户订购和履行。
总体而言，这种整体方法使公司能够增加与支持数字信息的客户互动的数量和频率，通过外部平台和潜在客户生成器提高公司的影响力和相关性，并通过向所有客户提供在线订购为客户提供更大的灵活性.
主动渠道冲突管理： 许多公司表示，由于现场销售角色在家工作类似于内部销售，他们面临着越来越多的渠道竞争挑战，他们非常担心与分销商的关系阻碍了电子商务的发展。全渠道表现优异者不会避免冲突。相反，他们主动解决这个问题，使用细分来找到渠道、客户和产品或服务的完美匹配。
这就是一家工业科技公司在增加直接在线销售以产生更高收入和提高利润、减少对第三方分销商的依赖并改善客户关系时所做的事情。该公司需要了解并降低渠道冲突的风险，尤其是与经销商的冲突。在定量研究和访谈的帮助下，它按部分绘制了客户决策旅程。这些细分由交互偏好、平均订单规模、购买频率和预期生命周期价值等因素定义。
该公司还模拟了将产品从一种渠道转移到另一种渠道（例如，从分销商到直销，或从传统销售到电子商务）的经济影响。它还应用兵棋推演来确定利益相关者如何应对新的渠道战略。
基于这些行动，公司的全渠道工作组能够为不同的产品和客户群推荐特定的渠道。该公司还模拟了将产品从一种渠道转移到另一种渠道（例如，从分销商到直销，或从传统销售到电子商务）的经济影响。它还应用兵棋推演来确定利益相关者如何应对新的渠道战略。基于这些行动，公司的全渠道工作组能够为不同的产品和客户群推荐特定的渠道。
该公司还模拟了将产品从一种渠道转移到另一种渠道（例如，从分销商到直销，或从传统销售到电子商务）的经济影响。它还应用兵棋推演来确定利益相关者如何应对新的渠道战略。基于这些行动，公司的全渠道工作组能够为不同的产品和客户群推荐特定的渠道。
数字化销售和营销： 成功的全渠道转型具有强大的数字基础。这需要对正确的技术（硬件和软件）进行投资，并在销售和 IT 之间建立牢固的联系，从而使组织能够在高级分析和最新的销售工具方面做出重大改进。另一个重要的成功因素是通过数字分析实施营销自动化（例如，用于交叉/追加销售和动态定价）。
领先企业还应用数字营销和销售来大规模推动个性化。一家农业投入品分销商通过专注于数字化和分析的全渠道转型实现了显着的收入和绩效提升。具体来说，该公司实施了新的数据流，为销售团队提供更准确的潜在客户生成工具。
- 多个数据源用于创建直接交付给每个销售人员的数字列表。
- 高级数据和分析支持创建实时仪表板以跟踪绩效和价值获取。
- 定制的潜在客户列表用于支持数字营销和活动以提高转化率。
- 新平台以灵活且可扩展的技术和数据堆栈为后盾，以确保长期成功。
敏捷跨职能协作： 成功的企业实施跨商业和增长功能的敏捷工作方式。一个关键因素是吸引或培养合适的人才，让来自不同背景的人一起工作。一家专注于敏捷协作的旅游公司，仅用了四个月就构建了一个成功的 B2B 平台。它涉及与开发人员、设计师、产品和业务经理一起创建跨职能的敏捷团队。
与项目发起人的每周会议支持快速决策过程，并使公司能够快速消除障碍。进行演示以说明新流程并在组织内激发热情。此外，营销和商业部门之间的密切合作确保了最先进平台的开发。
全渠道成熟度评估
为了推动有针对性的全渠道转型工作，公司应首先评估其全渠道成熟度水平。这种评估使公司能够在开始全渠道转型工作时优先考虑投资。
级别 1：全渠道发布。 这一级别的公司渴望为客户提供更集成的全渠道体验。有多个渠道，但这些渠道在很大程度上是孤立的，而不是作为无缝客户体验的一部分。寻求克服孤岛思维的 1 级公司应专注于以客户为中心的重新构想和端到端旅程的实施。此外，应为关键职能（如现场代表、内部销售和客户服务）定义详细的角色描述。此外，应该建立管理渠道冲突的机制（例如，使用细分和跨渠道激励措施）。
级别 2：全渠道加速。 全渠道模式已经到位。现在，该公司正在寻求差异化其进入市场的方法并利用分析来达到下一个增长水平。渴望利用分析达到下一个增长水平的 2 级公司必须考虑营销/销售自动化的好处。这可以包括销售流程标准部分的自动化（例如，使用人工智能驱动的聊天机器人）或网站个性化的实施。可以跨渠道利用数据驱动的洞察力来产生潜在客户并捕捉增长。将数字分析转移到其他销售渠道（例如，区域规划）可能会有所帮助。
第 3 级：电子商务启动/加速。 已经有多个渠道，它们可以无缝地协同工作。唯一缺少的是有效的电子商务/数字渠道。对于寻求建立自己的商务门户或与电子商务市场合作的 3 级公司而言，与其他渠道的链接至关重要。
许多 B2B 公司将其网站设置为独立的解决方案。虽然这可能适用于仅在线的新客户，但它可能会导致现有客户感到沮丧。领先的 B2B 公司使用最先进的基于云的平台实时跨渠道集成客户数据。更重要的是，他们重新定义了销售代表的角色，并认识到传统的销售角色已经演变成一个整体的混合角色。
获得全渠道权利绝非易事，但值得付出努力。公司范围内对全渠道卓越的承诺可以真正改变 B2B 公司的游戏规则。先行者不仅能更好地抵御竞争，还能节省成本、提高客户满意度、减少客户流失并发展业务。